Berliner Republik Das Debattenmagazin

»Wir stehen vor einer großen Transformation«

Wolfgang Schroeder und Detlef Wetzel -- Der IG Metall-Vorsitzende Detlef Wetzel hat sich auf die "Zukunftsreise" gemacht und überall in Deutschland mit Beschäftigten, Betriebsräten, Managern und Wissenschaftlern gesprochen. Was hat er über die Herausforderungen für die Arbeitswelt von morgen gelernt? Im Gespräch mit Wolfgang Schroeder zieht Wetzel Bilanz. Wir präsentieren hier einen Auszug aus Wetzels neuem Buch "Arbeit 4.0"

Herr Wetzel, Sie kennen die betriebliche Wirklichkeit wie kaum ein anderer. Warum haben Sie Ihre Zukunftsreise zu den Unternehmen und Betrieben überhaupt unternommen?

Wir müssen unsere Themen und Strategien immer von unseren Mitgliedern her denken. Dafür müssen wir die Themen, die unsere Mitglieder und die Beschäftigten bewegen, kennen und verstehen. Das geht aber nur, wenn die Menschen, die wir für die IG Metall interessieren wollen, auch die Möglichkeit haben, ihre Sicht der Dinge einzubringen. Dazu brauchen wir passende Möglichkeiten zum Dialog. Mit meiner Reise wollte ich ein Beispiel dafür geben, wie man den Dialog führen kann. Klar, viele der im Buch vorgestellten Themen und Debatten kann man sich natürlich auch über wissenschaftliche Studien oder Arbeitspapiere erschließen. Aber wenn man sie wirklich in gute betriebs- und tarifpolitische Konzepte umsetzen will, dann muss man mitten hinein in die Praxis.

Was haben Sie von dieser Zukunftsreise mitgenommen?

Zunächst mal dies: Wir erleben gerade einen ungeheuren Transformationsprozess der Arbeitswelt. Und bei vielen Themen weiß man noch gar nicht wirklich, wie sich die Dinge entwickeln werden. Welche Probleme treten in den Vordergrund? Welche Lösungsansätze schälen sich heraus? Zumal es meistens überhaupt nicht nur eine einzige, geschweige denn richtige Lösung geben wird.

Warum gibt es die eine Lösung oder die eine gewerkschaftliche Formel nicht mehr?

Weil sich die Lebenslagen der Beschäftigten zunehmend ausdifferenzieren und damit auch unsere Antworten auf ihre Probleme sehr unterschiedlich sein müssen. Deshalb ist der Dialog mit den verschiedenen Gruppen von Beschäftigten so wichtig.

Welche großen Veränderungen bewegen Ihrer Meinung nach die ­Beschäftigten derzeit besonders?

Es gibt zwei übergeordnete Trends. Als erstes wäre da der Themenkomplex der Globalisierung, die zunehmende Konkurrenz, Beschleunigung und Unübersichtlichkeit mit sich bringt. Das hat zugleich enorme Veränderungen bei den Lebenslagen und den Anforderungen an die Beschäftigten zur Folge. Damit hängt ein zweiter Trend zusammen, den wir ausdrücklich nicht ins Zentrum dieser Reise gerückt haben, der aber für mich und die IG Metall außerordentlich bedeutsam ist: Das sind die Formen prekärer beziehungsweise schlechter Arbeit, die auch ein ganz wesentliches Element dieser globalisierungsgetriebenen Transformation darstellen.

Die IG Metall hat in den vergangenen Jahren durch ihre Kampagnen dazu beigetragen, aus Leiharbeitern Stammarbeiter zu machen und das Thema Werkverträge auf die politische Agenda zu setzen. Wie verhalten sich diese Schwerpunkte zur „Chancenpolitik“ in den entwickelten Zonen der Arbeit, wie sie in Ihrem Buch propagiert wird?

Die IG Metall kümmert sich generell um die Verbesserung der Arbeit – egal, ob sie noch sehr prekär ist, oder ob schon mehr erreicht wurde. Es gibt aber nicht nur schlecht bezahlte, ungesunde und unsichere Arbeit. Das ist in unserem Organisationsbereich sogar eher der kleinere Teil. In meinem Buch habe ich den Schwerpunkt auf die entwickelten Zonen der Arbeit gelegt, was auch damit zusammenhängt, dass ich meine Reise als eine Art Themenseismograph gesehen habe.

Die Basis für die Durchsetzungsfähigkeit der IG Metall sind ihre Mitglieder. Noch vor einigen Jahren wurde die Gewerkschaft als ­Dinosaurier abgetan. Seit vier Jahren verzeichnet die IG Metall nun alljährlich eine positive Mitgliederentwicklung. Wie lässt sich der Wandel erklären?

Ich denke, diese Entwicklung basiert auf einer dreifachen Neuausrichtung, die wir vollzogen haben. Die erste Frage war: Wo drückt den Beschäftigten wirklich der Schuh? Das wollen wir nicht einfach festlegen, sondern die Beschäftigten einbeziehen und mit ihnen kooperieren. Wir wollen zuhören und lernen, und uns nicht paternalistisch verhalten. Dazu gehört auch, dass wir Themen, die in der IG Metall bisher noch keine oder eine eher geringe Rolle spielen, die aber für die Beschäftigten und die Wirtschaft sehr wichtig sind, zu unseren Themen machen – etwa die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Entlastung von körperlicher und psychischer Belastung oder die Indus­trie 4.0. Zweitens bedeutet dies, dass wir zu diesen Themen und Bedürfnissen eigenes Wissen aufbauen. Dieser Prozess des Wissenserwerbs führt zur dritten Dimension: der Entwicklung eigenständiger Lösungsansätze.

Diesen Dreischritt könnte man auf folgende Formel bringen: Erst überlegen, was an Themen wichtig sein könnte, dazu die Beschäftigten anhören, ob das tatsächlich wichtig ist und was dabei wichtig sein sollte – und erst dann Konzepte entwerfen. Für mich ist dies gewissermaßen die Kopernikanische Wende in der Organisationsentwicklung, und ich denke, die haben wir vollzogen. So wie Kopernikus entdeckte, dass sich die Erde um die Sonne dreht und nicht umgekehrt, so haben wir unsere Organisation darauf ausgerichtet, dass wir uns nach den Beschäftigten und Mitgliedern richten und nicht die Beschäftigten und Mitglieder nach uns.

Lassen Sie uns über die konkreten Themen Ihrer Reise reden. Die Zukunftsfähigkeit einer Gewerkschaft hängt ja davon ab, dass sie einerseits die Interessen ihrer Mitglieder versteht, andererseits aber auch den Strukturwandel der Arbeit begreift – Stichwort Digitalisierung und Industrie 4.0. Alle Welt staunt nun, dass die IG Metall – ohne die Risiken zu verschweigen – außerordentlich positiv auf diese Entwicklung eingeht. Wie kommt es, dass sich die Gewerkschaften neuen Entwicklungen heute nicht mehr verschließen?

Jede Veränderung bedeutet immer eine Chance und ein Risiko. Es gibt ja kaum etwas auf der Welt, was nur gut oder nur schlecht ist, und das gilt auch für Industrie 4.0 und Digitalisierung. Ganz egal, was wir für eine Meinung zu Veränderungen haben, eins steht fest: Es wird auf alle Fälle Neues kommen. Die Vorstellung in der Diskussionen der siebziger Jahre lautete: Indem wir Entwicklungen problematisieren, kann es uns gelingen, den Wandel aufzuhalten. Das war ein Irrtum. Darum sage ich noch einmal: Egal, wie die IG Metall über die Themen Industrie 4.0 und Digitalisierung denkt – diese Entwicklungen werden kommen. Unsere Option besteht darin, einerseits die Chancen des Wandels zu identifizieren und diese Chancen für uns zu nutzen, und andererseits die Risiken, die wir sehen, zu minimieren. Unsere Aufgabe heißt also, in die Digitalisierungsprozesse, die wir ohnehin nicht aufhalten können, möglichst viel Gestaltung einzubringen. Das versuchen wir bei dem Thema Industrie 4.0.

Sie waren im Rahmen Ihrer Zukunftsreise auch an der TU in Darmstadt. Dort haben Sie mit optimistischen Professoren diskutiert, die sagen: Das Ausmaß an Rationalisierung in der deutschen Industrie ist eigentlich ausgeschöpft; heute geht es eher um die Individualisierung und Flexibilisierung der Produktion. Auf der anderen Seite gibt es zum Beispiel Experten im „Münchner Kreis“, die skeptisch auf Rationalisierung und Automatisierung blicken. Was bedeutet das für die Strategiebildung der IG Metall, wenn die Positionen so weit auseinander gehen?

Ich lerne daraus, dass Fachleute es auch nicht genauer wissen als wir und dass wir uns in einem Prozess befinden, bei dem niemand sicher sein kann, wie er am Ende verlaufen wird. Ich bin einfach erst einmal froh, dass es unterschiedliche Sichtweisen gibt. Wenn jetzt alle sagen würden, die Welt geht unter, dann müssten wir uns über Gestaltungsfragen keinen Kopf mehr machen. Dass es unterschiedliche Meinungen gibt, zeigt ja, dass die Möglichkeit der Gestaltung existiert. Wenn man sich mit Instituten oder Meinungen auseinandersetzt, die sehr viele Risiken sehen, dann wird der Blick dafür sensibilisiert, was man entwickeln kann, um diese Risiken zu minimieren. Trifft man dann auf Menschen und Institutionen, die eine positive Prognose abgeben, dann kann man genauso überlegen, wie man die vielfältigen Chancen für uns nutzen kann. Wir können von der Auseinandersetzung mit beiden Sichtweisen gleichermaßen profitieren.

Sie haben 2014 die Initiative für das Bündnis „Zukunft der Industrie“ ergriffen. Welche Hoffnung verbinden Sie mit dieser Initiative?

Ich bin davon überzeugt, dass wir vor einer großen Transformation stehen, die unsere Industrie und unsere Arbeitswelt radikal verändern wird. Wenn diese Einschätzung richtig ist, dann müssen wir uns als Gewerkschaft Plätze suchen, von ­denen aus wir diese Prozesse möglichst wirkungsvoll mitgestalten können. Und deswegen habe ich die große Hoffnung, dass wir aus dem Klein-Klein der Einzelbetrachtungen und Einzelinteressen herauskommen und beginnen, uns mit den großen Entwicklungslinien zu beschäftigen. Gemeinsam sollten wir der Volkswirtschaft in Deutschland die richtige Richtung geben. Wir können mit diesem Bündnis eine echte industriepolitische Agenda formulieren.

Und wie würde die aussehen?

Wir können mit dem Bündnis für die Akzeptanz von indus­triellen Großprojekten in der Bevölkerung werben. Wir können Lösungen entwerfen, um die eklatante Investitionslücke in Deutschland zu schließen. Und wir können endlich eine politische Agenda für die Industrie 4.0 entwickeln. Vor allem aber gilt: Eine innovative Industrie gibt es nur mit ebenso motivierten wie qualifizierten Beschäftigten und Fachkräften.

Womit wir bei der Fachkräftedebatte wären. Wenn man sich das ­deutsche Ausbildungssystem anschaut, fallen zwei Dinge auf: Zum einen überstieg im letzten Jahrgang erstmals die Zahl der Studienanfänger die Zahl derjenigen, die eine duale Ausbildung begonnen haben. Zum anderen werden die schwächeren Jugendlichen von den Unternehmen zu wenig an die Hand genommen. Sie waren bei Porsche. Dort versucht man, gegen diesen Trend auch Jugendliche ohne Abschluss oder mit etwas schlechteren Noten in die duale Ausbildung zu integrieren. Es ist eines der wenigen Unternehmen, die das von der IG Metall entworfene Förderjahrprojekt verwirklichen. Klappt das?

Ja, Porsche ist tatsächlich ein sehr beeindruckendes Beispiel. Die machen Autos, von denen viele in der Welt träumen. Ich finde es bemerkenswert, dass sich gerade ein solches Unternehmen um Jugendliche kümmert, die in der Schule nicht so gut waren. Porsche könnte ja rein theoretisch auch 150 Abiturienten einstellen. Und ausgerechnet ein solcher Arbeitgeber sagt: Nein, wollen wir gar nicht. Sie stellen sich bewusst einer gesamtgesellschaftlichen Verantwortung, nämlich einen Teil ihrer Ausbildungskapazitäten denjenigen zur Verfügung zu stellen, die sonst kaum eine Chance bekommen. Und erkennbar ist, dass das ganz tolle Jugendliche sind. Sie waren zwar schlecht in der Schule, aber sie sind motiviert und werden ihren Weg gehen.

Ist denn dieses Porsche-Modell übertragbar auf andere Unternehmen und Regionen?

Zunächst: Bei Porsche gab es gar kein großes Rezept. Aber man hat sich intensiv um die Leute gekümmert und sie gefördert. Das ganze Umfeld – die Ausbilder, die Personalbetreuer, die Kollegen und Interessenvertreter – gibt ihnen Chancen. Man ist den schweren Weg gegangen. Mich hat es sehr berührt, als eine der Auszubildenden sagte: „Du kommst aus deiner ­vorigen Welt, da bist du eine Raupe – und im Förderjahr wirst du zum Schmetterling.“ Die Botschaft lautet: Förderung in der Arbeitswelt kann gelingen, und darum brauchen wir mehr davon. Bislang herrscht in Deutschland die Einstellung vor, dass das Schulsystem die Dinge regeln muss. Ich sage: Der entscheidende Sozialisationsfaktor ist die Arbeitswelt. Deswegen haben wir als IG Metall bundesweit einen Tarifvertrag abgeschlossen, dem die Philosophie zugrundeliegt, dass schlechte Schüler eine längere Ausbildung brauchen und deswegen auch dieses Förderjahr vor der eigentlichen Ausbildung. Allerdings: Die Verwirklichung dieser Förderjahrinitiative verläuft noch schleppend. Wir werden aus Überzeugung dafür kämpfen, dass es mehr Unternehmen einführen.

Wenn Sie abschließend noch einmal Ihre Reise an sich vorbeiziehen lassen: Welche Ziele soll die IG Metall nun mit besonderem Nachdruck verfolgen?

Vor allem hat mich meine Zukunftsreise noch einmal darin bestärkt, dass wir präsenter werden müssen. Und: Wir müssen mehr zuhören! Zugleich haben wir keine andere Wahl, als schneller zu werden, weil Wirtschaft und Gesellschaft sich in einem ständigen Veränderungsprozess befinden, der sich in der nächsten Zeit noch weiter beschleunigen wird. Ich sage sogar: Wir müssen uns nicht nur genauso schnell verändern, wie sich die Welt verändert – wir müssen sogar noch schneller sein! Wir als IG Metall müssen die Zukunftstrends annehmen, neue Konzepte, Ideen und Lösungen entwickeln und für Sicherheit im Wandel sorgen. Aber vor allem müssen wir dafür sorgen, dass die Beschäftigten mitreden können. Beteiligung ist die Schlüsselaufgabe.«

Herzlichen Dank für das Gespräch.

Detlef Wetzels Buch „Arbeit 4.0: Was Beschäftigte und Unternehmen verändern müssen“ ist im Herder Verlag erschienen. Es hat 160 Seiten und kostet 18,99 Euro.